From：IAIR-GM 齋藤 信
みなさん、こんにちは。齋藤です。
１００のリハ科があれば、１００の解決策が必要。
リハ科経営１００の事例検討会です。
いただいたアンケートのご回答やご相談をもとに事例化し、僕からの解決案を出し、ディスカッションまでしちゃいましょう。
目指せ１００CASE！
今回はCASE：014です！
「職場の上司が物事の良い悪いを決定することが出来ず、
曖昧な指示しか出さない為、
どのように行動すれば良いか悩む場合が多い」
（理学療法士 ５年目 一般職）
う～ん……
上司の肩を持ちたくなっちゃうな～。
というのも、僕自身、よく朝令暮改してました。
いえね、したくてしているわけじゃないんです。
当時、僕の勤めていた病院に、理念はあったけど、ビジョンがない。
ビジョンがない、と言うか、見えないと言うことは、院長や幹部の人たちが何を感じて病院の方向性を決めたのかがワカラナイんです。
とするとですよ、困るのが管理職です。
理念……だったのかな……
もしかすると、 スローガンや標語に近かった気がします。
だって、理念を実現するための、行動基準を病院がハッキリさせていないんですもの。
よくよく僕にコーチングを受けに来る療法士さんや管理職の方からお話をうかがっても、同じ答えが返ってきます。
行動基準が……行動指針でもいいですが、無いんです。
どういう事かわかります？
本来なら、理念を……今回ご相談にあったように、良い、悪いを判断する基準が、組織にはあるべきなんです。
今頃、人事考課の時期ですよね。
何を基準にして評価されているかワカラナイから、上司の言っている事にも従えないですし、目標も立たない。
それもそのはず。
上司にしてみたって、理念をもとにした行動基準が組織の中でハッキリしていないから、良い悪いを言えないし、指示も曖昧。
部下に指示を下しても、行動の目的も、目標も、今具体的に何をするべきかもワカラナイんです。
さ～ワカラナイだらけになっちゃいましたね。
しかも、お気づきでしょう。
上司に文句を言っても始まらないかもしれない。
だって、組織上層部の問題だから。
せめて、理念と行動指針がハッキリしているなら、どうにかはなります。
では、ここでIAIRの行動指針を例にしてみましょうか。
これは２０１５年４月１５日から現在まで僕らIAIRスタッフの行動基準です。
そして、これをもとにスタッフは評価し、また評価されます。
手前味噌ですが、IAIRスタッフの皆さんは良い人たちばかりです。
なぜかといえば、IAIRのスタッフは、この基準に共感し、行動できる方だけを採用しているから。
そして、甲斐なくこの行動指針に沿った行動ができないなら、辞めていただいているからです。
いわゆる、サヨナラ基準にもなっているんですね。
さて、もう一度医療福祉組織に話を戻しましょう。
残念だし、不思議なのは、国家資格を取得できるだけの能力を持つ、高い専門知識と技術を有する他の一般企業よりよっぽどハイパフォーマーが集まっているのにもかかわらず、今回お話しているような、理念や行動基準の本当の価値を理解していない。
それが、今の多くの医療福祉機関の現状です。
本当なら、その上司も、良い悪いを行動基準に則って判断できるはずです。
その行動基準が曖昧だから困っているんです。
少なくとも、理念を掲げていない組織はありません。
だったら、まずは上司に理念について質問することです。
- 上司が理念をどう解釈しているのか？
- 上司がその理念のもとにどう行動するべきだと思っているのか？
- その行動は、部門や組織上層部の見解と合致しているのか？
この三つからです。
そして、おそらくダメダメ～な返答が予想されますので、その時こそ理念をどう解釈して部門を運営していくのかを一緒に考えてください。
それすら出来ない！っていうなら、あなたの行動を、組織理念に合致した行動にしていきましょう。
上層部の提示している理念をあなたなりに解釈し、行動する。
それで上司がダメとか聞く耳を持たないなら、上司の解釈が違うのでしょう。
すり合わせをするきっかけとするか、上司と一緒に上層部に確認を取るかをしましょう。
それでも、それでもダメだというなら、あなたがそこの長になるか、もっと理念と行動指針がハッキリしている職場を探す事をオススメします。
ということで、今回は「組織にサヨナラ基準はあるか？」というお話をしました。
何をするにも、理念に基づく行動指針、コレが大事ですよ。
今回のケースをみて、あなたはどう感じましたか？
リハ科が１００あれば、１００通りの解決策が求められます。
１００通りの解決策を出せば、あなたのリハ科と同じ悩みを抱える誰かのリハ科が救われます。
一緒に、解決策を考えてみませんか？
臨床共育メンター™ 齋藤 信
追伸
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