From：齋藤 信
みなさん、こんにちは。齋藤信です。
先日の動画は見てくれましたか？
そして、そこで使われていたコーチング＆コンサルティング４８の技のうちの１０個は手に入れましたか？
技が知りたい方はこちら
＞＞＞ https://1lejend.com/stepmail/kd.php?no=UqUgfc
う～ん。
あまり興味ないんですかねえ。
やっぱり、目に見える形で変化が出るテクニック系のお話の方がお好き？
まあ、しゃあないですね。
そういうものです。
では、ここでちょっとだけ予言をしておきましょう。
１年以内に、必ず限界が訪れます。
知識や技術をたくさん持っているだけでは、どうにもならない、ってね。
そんな時にどうするべきか……
それは今日の相談の内容とも合致しますので、そこで答えましょうか。
ということで、今日の相談に入りましょう！
１００のリハ科があれば、１００の解決策が必要。
リハ科経営１００の事例検討会です。
いただいたアンケートのご回答やご相談をもとに事例化し、僕からの解決案を出し、ディスカッションまでしちゃいましょう。
目指せ１００CASE！
今回はCASE：010です！
「勉強会へ行く人が少ない。サービスの質が低くなっている」
（作業療法士 ６年目 一般職）
おおっと！
これまたシンプルな相談。
正直、情報量が少ないとお返事に困ります。
どうしても、相談者主体ではなく、齋藤主体の話になっちゃいますので。
まあ、仕方ないですね。
こういう時の僕のやり方……
４８の技の一つ「因数分解」で考えてみましょう！
って、え？
その技は飽きた？
あ、そう。
基本技ですからね～。
IAIRアドバンステクニックにも通じてるんですよ。
物事全ては、階層的に捉えた方が分かりやすく、また本質に近づけるものです。
まずは、
「勉強会へ行く人が少ない」
と
「サービスの質が低くなっている」
を別な問題として捉えます。
勉強会に行く人が少ないから、サービスの質が低くなっているのであれば、僕からは勉強会に何が原因で行かないのかを考えてもらうだけです。
ですが、「サービスの質」が低くなっている原因と「勉強会へ行く人の数」との因果関係がハッキリしない以上、どちらでも考えられるように、別々に考えることにします。
「勉強会へ行く人が少ない」
のは、何が原因なのでしょう？
ここでのポイントは、「何故」ではなく「なにが原因か」と考えること。
何故と質問すると、個人あるいは自分自身の内側に原因を求める傾向が強くなります。
お母さんに「なんで宿題してないの！」と言われて、「これからやろうと思ってたのに」と反発したことはありませんか？
まさにその時の「イラッ！」と感の増幅をさせる対応なんです。
環境や状況に関係なく、個人攻撃になり安易に裁く対応になってしまいます。
逆に「何が原因か？」という質問は、個人を責めず、客観的な状況を第三者的な立場で俯瞰することになります。
それが例え個人的な問題による状況であったとしても、原因追求型で考えることで、怒られていると感じることはないでしょう。
お互い感情的にならず、プロの療法士視点で考える第一歩ですね。
まあ、ですが、最近は職場のそもそもの人間関係の悪さから、「何が原因」と質問しても同じくネガティブに捉える方が増えているそうな。
そんな時は、第三者が組織介入するよう、調整するのが一番。
医事課長など、組織外の人にヘルプを出してみるのはいかがでしょう？
「サービスの質が低くなっている」
この原因もどこにあるのでしょうね。
先の勉強会の話とも通じる質問を一つします。
Q：その問題に対して、スタッフ一人一人はどのように考えていますか？
「サービスの質」と言った時点で、その組織のサービスの標準ラインは最低ラインの人になります。
なので、すでに個人的な問題ではありません。
スタッフ一人一人が、問題を問題と認識しているかどうかがポイントになります。
いわゆる最低ラインの人は、その状況で問題ないと思っている人がほとんどです。
仕事ができないのではなく、どの水準の仕事を求められているのかがわからないんです。
つまり「サービスの質」が組織内で標準化されていないんです。
カタチだけの業務マニュアルや業務規定が置かれているだけで、それを見たことが無いのではありませんか？
どんなサービスの内容であっても、標準化できます。
ですが今回のご相談内容だけでは、「サービスの質」がどの水準を表しているものなのか、なんとも判断がつきません。
なので、「低くなっている」のか「もともと低かった」のかでも対処法は変わってきます。
「低くなっている」のなら、先に話したように、既に全員一致で標準化された状態にあり、現在の状況がその標準ラインのキープどころか、低下の歯止めが効かない状態と考えます。
「もともと低かった」のなら、最近まで質が低いサイービスをしていることに気づかなかったということ。相談者のレベルや視点が上がったため、他のスタッフとの認識できる情報量に差が生まれたのです。
- 「今の質はどのラインなのか？」
- 「そのラインは他の部署とどんな差があるのか？」
- 「そのラインは他の病院施設とどんな差があるのか？」
- 「厚労省などで示しているラインとどんな差があるのか？」
そんな質問と、内的、外的比較をしていくことで見えてくることでしょう。
さあ、ということで、今回は「サービスの質を上げるには原因追求を！」についてお話ししました。
- 「何故」ではなく「何が原因か」を考えること。
- 問題をどう認識しているかを評価すること。
- 「サービスの質」に標準ラインを見つけ、比較すること。
これらを早速考えてみましょう！
今回のケースをみて、あなたはどう感じましたか？
リハ科が１００あれば、１００通りの解決策が求められます。
１００通りの解決策を出せば、あなたのリハ科と同じ悩みを抱える誰かのリハ科が救われます。
一緒に、解決策を考えてみませんか？
臨床共育メンター 齋藤 信
追伸
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